Wie interkulturelle Teams WITRON weiterentwickeln

„Urlaubs-Impressionen vermitteln manchmal den Eindruck, wir laufen hier in Bayern alle in Lederhosen rum und trinken Weißbier schon am Mittagstisch“, lacht Fabian Rösel, wenn er auf die Unternehmenskultur von WITRON angesprochen wird. Die Zuschreibung der „Mystique Company from Bavaria“ kommt nicht von ungefähr und vor allem die Nordamerikaner haben sie bis heute geprägt. „Wir sind mittlerweile über 7000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus mehr als 100 Nationen. 2014 waren es noch 2200 Mitarbeiter aus 36 Nationen. Innerhalb von zehn Jahren haben wir uns sehr stark verändert und da spielt die Lederhose nur noch eine untergeordnete Rolle. Außerdem ist das eher ein Oberbayern-Ding, aber das ist eine andere kulturelle Geschichte“, scherzt der Personalleiter. „Oder Head of HR“, ergänzt Rösel. Immer wieder verfällt er im Gespräch ins Denglisch. Sein Hauptaugenmerk liegt 2024 darauf, Werte wie die Bodenständigkeit und den Pragmatismus des von Walter und Hildegard Winkler gegründeten Familien-Unternehmens weiterzutragen – aktuell schon bis nach Asien oder Australien. „Mit über 100 Nationalitäten im Unternehmen müssen wir balancieren und unsere Werte vermitteln. Aber auch wir in Parkstein müssen dazulernen.“ Zum Vergleich: Weltweit gibt es 195 Nationen. In fast 60 Ländern hat WITRON bislang Projekte realisiert.

Rösel beschreibt etwa, wie sich die gradlinige und direkte Kommunikation der Oberpfälzer – wofür WITRON in der Fachwelt so geschätzt wird – von der emotionaleren und diskussionsfreudigeren französischen Art unterscheidet. „Das klingt banal, ist aber im Alltag wichtig zu verstehen.“ Diese Unterschiede zu erkennen, zu respektieren und produktiv zu nutzen, ist eine der Kernaufgaben im Management internationaler Teams. Davon ist Fabian Rösel überzeugt.

Ein weiteres Beispiel ist die Führung solcher Teams. Führungskräfte müssen nicht nur ihre Rolle als fachliche Leitung erfüllen, sondern auch als Brückenbauer zwischen den Kulturen agieren. Das bedeutet, dass sie die individuellen Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden verstehen und darauf eingehen müssen. So sei es in den USA etwa üblich, dass Führungskräfte zu Beginn eines Meetings persönliche Fragen stellen, um eine Verbindung zu schaffen – eine Praxis, die in Deutschland als „Zeitverschwendung“ betrachtet werden könnte, jedoch für die Arbeitskultur in den USA essenziell ist, weiß Rösel.

Bei der Expansion nach Australien nutzten Rösel und seine Kolleginnen und Kollegen die interkulturelle Vielfalt bei WITRON und fanden Mitarbeiter aus den USA, die sehr schnell mit den australischen Kollegen „auf einer Wellenlänge“ waren, viele Jahre schon bei WITRON gearbeitet hatten und aufgrund der engen Zusammenarbeit mit Oberpfälzer Kollegen die Parksteiner Kultur adaptiert hatten und vermitteln konnten. „Nur so gelingt ein erfolgreicher Markteintritt in Australien“, erklärt Rösel.

Um die Potenziale interkultureller Teams voll auszuschöpfen und gleichzeitig die Herausforderungen zu meistern, sind aus seiner Sicht einige Erfolgsfaktoren entscheidend:

Kulturelle Sensibilisierung und Schulungen: Ein tiefes Verständnis für die kulturellen Unterschiede ist unerlässlich. Regelmäßige Schulungen, interkulturelle Trainings und Coachings helfen Mitarbeitenden und Führungskräften, sich dieser Unterschiede bewusst zu werden und sie konstruktiv zu nutzen.

Klarheit in der Kommunikation: Besonders in interkulturellen Teams sind klare Kommunikationsregeln und Erwartungen wichtig. Unterschiedliche Interpretationen von Anweisungen oder Rückmeldungen können zu Missverständnissen führen, die durch transparente und offene Kommunikation vermieden werden können.

Flexibilität und Anpassungsfähigkeit: Unternehmen, die in verschiedenen Ländern agieren, müssen flexibel auf die jeweiligen lokalen Gegebenheiten und kulturellen Besonderheiten reagieren. Dabei geht es nicht nur um sprachliche Anpassungen, sondern auch um die Berücksichtigung landestypischer Arbeitsweisen und -zeiten.

Führungskräfte als Kulturvermittler: Führungskräfte in internationalen Teams müssen als Vermittler zwischen den Kulturen agieren. Sie sollten sowohl die eigenen kulturellen Werte vertreten als auch offen für neue Einflüsse sein. Gleichzeitig sollten sie eine Umgebung schaffen, in der sich Mitarbeitende wohlfühlen und ihre Ideen frei äußern können.

Ein herausragendes Beispiel für die interkulturelle Arbeit von WITRON ist das Entwicklungs-Projekt im afrikanischen Land Niger, das das Unternehmen gemeinsam mit einem aus dem Land stammenden Mitarbeiter initiiert hat, welcher schon seit einigen Jahren in Parkstein beschäftigt ist. Ziel ist es, eine Technikschule zu errichten, die jungen Menschen vor Ort eine fundierte Ausbildung im Bereich der Automatisierungstechnik bietet. Diese Initiative zeigt nicht nur, dass WITRON in seiner interkulturellen Ausrichtung einen Schritt weiter geht, sondern auch, dass soziale Verantwortung und unternehmerische Ziele Hand in Hand gehen können. „Über die bürokratischen Hürden wollen wir nicht jammern, denn die sind hoch. Aber wir machen es trotzdem. Heute reisen schon Servicetechniker aus dem Niger für WITRON rund um die Welt und bringen Projekte gemeinsam mit Kollegen aus vielen anderen Ländern zum Laufen“, erklärt Rösel stolz.

Das gesamte Interview als Podcast finden Sie hier:

Wie interkulturelle Teams WITRON weiterentwickeln