FÜHREN-SPÜREN: Die Inhaber von Avenue im Gespräch

Was hat FÜHREN mit SPÜREN zu tun?

Wer sein Gegenüber verstehen und führen will, muss Bedürfnisse und Emotionen spüren können und nicht nur Themen managen. Das beginnt damit, die eigenen Bedürfnisse und die Wirkung auf Andere zu kennen. Spüren können ist notwendige Ergänzung zur Anwendung klassischer Führungswerkzeuge, wie Delegation, Feedback, Zielvereinbarungen etc.
Sie fragen sich jetzt vielleicht, bekomme ich dann immer noch die Zuschreibung, die ich mir als Führungskraft wünsche?
Das ist eine Frage, die jede Führungskraft für sich selbst beantworten muss. Wir sagen nicht, es gibt den EINEN, richtigen Weg. Wir sagen vielmehr, spüren Sie in sich hinein und folgen Sie dem, was Sie hören. Und ermöglichen Sie dies auch Ihrem Gegenüber, Ihren Teams und Kollegen. Ihr Führungsstil ist Ihnen dann authentisch gelungen, wenn er zu Ihnen passt und eine positive Wirkung in Ihrem Umfeld erzeugt. Und das hat viel mit emotionaler Intelligenz und weniger mit dem analytischen Verstand zu tun.

Warum liegt unser Fokus auf Führungsteams?

Führung funktioniert in komplexen Unternehmen schon lange nicht mehr in Alleinherrschaft. Komplexe Unternehmen brauchen ein starkes und miteinander gut verzahntes Führungsteam, um Verantwortung gemeinsam zu tragen, Entscheidungen mit Blick aufs Gesamte zu treffen, sich abzustimmen und mit gemeinsamer Botschaft tagtäglich zu kommunizieren. Das ist im Unternehmensalltag eine ziemliche Herausforderung. Führungsteams, die einander vertrauen und anstelle von Konkurrenz eine Brutstätte strategischer Gedanken und kluger Entscheidungen sind, entstehen selten von selbst. Um dies zu erreichen, liegt unser Schwerpunkt seit mehreren Jahren in der Formierung und Begleitung von Führungsteams auf ihrem Weg zu einem guten Zusammenspiel.

Warum sind wir in Beratungsprojekten meist im Duo unterwegs?

Nicht nur, weil wir sehr gerne zusammen arbeiten und uns ohne viel Worte gut ergänzen. Sondern vor allem, weil es für tiefe, systemische Prozesse unterschiedliche Perspektiven braucht und unerlässlich ist, die kritische Distanz zum System zu halten. So bleiben wir hilfreicher Spiegel von außen und bieten neue Perspektiven und Blickwinkel.

Wenn wir beraten, was machen wir dann konkret?

Geht es um tiefgreifende Veränderungen in der Führung oder im Unternehmen, starten wir meist im Führungsteam mit einer Auftragsklärung. Die verschiedenen Perspektiven auf Probleme werden besprochen, bereits versuchte Lösungswege, Risiken und Optionen einer Veränderung angeschaut, sowie der eigene Anteil und die Rolle des Führungsteams reflektiert.

Einzelinterviews gibt es bei uns keine. Die gemeinsame Auftragsklärung ist wichtig, um die Dynamiken im Team zu erkennen, die verschiedenen Perspektiven auf Probleme auszutauschen und um ein gemeinsames Bild des Führungsteams zum erwünschten Zielzustand zu schaffen. Unsere Rolle in diesem Prozess ist die des Begleiters hin zur Lösungsfindung. Der inhaltliche Experte und Entscheider ist und bleibt die Führungskraft.

Im Einzelcoaching oder -sparring gehen wir ähnlich vor, nur dass wir uns auf eine einzelne Führungskraft fokussieren. Hier werden ebenso Wechselwirkungen zwischen Persönlichkeit und Umfeld in den Blick genommen und meist liegt der Schwerpunkt auf Stärkung und persönlichem Wachstum durch neue Perspektiven.

Nach der Auftragsklärung setzen wir gemeinsam mit den Verantwortlichen aus Geschäftsführung und dem Personalbereich eine Prozessbegleitung auf. Diese kann je nach Thema aus Führungsteamcoachings, Einzelcoachings oder Sparring einzelner Führungskräfte, Trainings oder Change-Begleitung bestehen. Gerne treten wir im Unternehmen auch gar nicht aktiv auf, sondern stärken die Führung im Hintergrund und befähigen dazu, aus eigener Kraft die geplanten Interventionen durchzuführen.

Was ist danach anders?

Das ist eine sehr gute Frage! Würden wir Ihnen konkret versprechen, was sich verändert, wären wir Zauberer – aber wir sind Systemiker. Komplexe Systeme haben ihre eigene Logik. Gewünschte Effekte und Ergebnisse treten nicht immer auf dem direkten Weg ein. Ein erster Schritt, um Systeme zu verändern, ist, dass die Beteiligten die Systemlogik und ihre Muster zu verstehen und diese nachhaltig verändern. In diesem Prozess die erwünschten Ergebnisse und realen Wechselwirkungen des Systems beständig im Blick zu halten und Veränderungserfolge gut zu stabilisieren, ist unerlässlich. Aus über achtzehn Jahren Organisationsberatung haben wir vielfältige Erfahrungen mit Systemen, ihren Widerständen und kennen die relevanten Faktoren und Stellhebel für eine gelungene Entwicklung im Unternehmen. Und dennoch ist jeder Fall anders und es entfaltet sich in jedem Beratungsprojekt ein eigener roter Faden. Das ist es auch, was unsere Arbeit so erkenntnisreich und tiefgreifend macht.